集團文化建設的七大誤區

由于集團企業在經濟中的地位和作用，發展一批具有國際競爭力的大公司、大集團成為國務院的一貫方針，我國國有資產管理部門一直特別重視集團企業的發展，尤其是集團文化的建設。

在集團文化建設的熱潮中，存在一些誤區，我總結了一下，大概有以下七大誤區：

誤區一，將集團文化建設當作集團公司（總部）文化建設

在集團文化建設的過程中，集團公司（總部）往往將集團文化建設當作是集團公司（總部）文化建設。在這種傾向下，一般會有兩種表現，要么是完全忽略集團文化建設對集團所屬各成員機構的要求，要么是將成員機構當作是集團公司（總部）的內在組織機構。

集團文化建設的主體不僅包括集團公司（總部），還包括集團所屬各成員機構。集團文化建設雖然一般來說由集團公司（總部）發動和推進，但不等同于集團公司（總部）文化建設。否則，會導致一系列的問題。

如果完全忽視集團文化建設對集團所屬各成員機構的要求，不考慮在各成員機構的文化建設中做統一性的規定，各成員機構在自身的企業文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮集團有一個統一的“魂”。各成員機構展示的文化各不相同，那么，集團的統一形象可能就要受到影響，集團給人的感覺會是“散”的，很可能出現所謂的“集”而不“團”的情況，對集團的整體利益大有損害。

如果將集團各成員機構當作集團公司（總部）的內在組織機構，像對待內部的部門一樣對待各成員機構，像要求內部的部門一樣要求各成員機構，對它們的個性和特質視而不見，忽視它們的內在要求，很容易在集團內部出現僵化的情形，無法充分發揮各成員機構作為一個獨立的主體所應具有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但內在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內，其結果必然是各成員機構要么是出現反彈，為創造一個新的環境而開拓道路，要么是繼續受到壓制，奄奄一息，集團也不能真正獲得協同效益。

誤區二，有統一的要求卻沒有具體的內容

這種誤區表現為，在集團文化建設中，集團公司（總部）作為集團文化建設的推動者，從集團的形象和戰略出發，希望集團所屬各成員機構能夠與集團公司（總部）在企業文化上保持統一。但是，集團公司（總部）雖然提出了統一的要求，卻沒有提出要統一的內容，對該統一什么和如何統一毫無概念，不知道從何著手，僅僅盲目的要求集團各成員機構與集團公司（總部）保持一致，要各成員機構自己去把握該與集團公司（總部）在什么方面保持一致和如何保持一致。

在建設集團文化的時候，要求集團所屬各成員機構之間在一定程度上達成統一是完全必要的，因為這不但體現出了作為集團是一個整體，也有利于集團各成員機構形成合力，共同實現集團的戰略?？梢哉f，統一是集團文化建設的內在要求，如果不能在一些方面做到統一，集團的各成員機構都各自按照自己的意愿進行，那與單個企業的企業文化建設毫無差別，也就不能得到集團所可以獲得的規模效益與協同效益，也許根本就沒有必要整合成一家集團企業。

但是，如果只是強調要統一，卻不能給出要統一的具體事項，不知道該統一什么和采取何種手段措施進行統一，這種統一往往最后成為一種美好的愿望，是無法實現的。因為，既然集團公司（總部）有統一的要求卻沒有提供統一的內容，各成員機構只能根據自己對集團公司（總部）文化的認識，選擇自認為是與集團公司（總部）保持一致的方面，采取自認為是與集團公司（總部）保持一致的行動，開展自己的企業文化建設。這樣的保持一致必然帶有每個成員機構認識上的主觀色彩，無可避免的會出現偏差，展現出各成員機構不同的特色。于是，名義上各成員機構都認為自己與集團公司（總部）保持了一致，實際表現上看集團文化卻沒有形成一致，仍然是一盤散沙。

誤區三，文化統一有內容卻無法實施

這種誤區表現為，在集團文化建設的過程中，集團公司（總部）規定了企業文化要統一的內容，但是，這些內容在集團的各成員機構卻無法實施和推進。

只關注集團文化內容的統一而不關注集團文化的實施，只關注集團文化的統一而沒有關注文化對經營的作用，這是典型的為企業文化而企業文化，是純粹型企業文化的思路，它無法對企業的經營管理發生作用，因為它本來就沒有將企業的經營管理作為自己考慮的對象。在要求集團各成員機構文化與集團公司（總部）保持統一的時候，集團公司（總部）不但要關注統一的內容是不是已經明確，更要關注統一的內容不要只是“好聽，好看，好傳播”，統一的文化還應該能夠對集團各成員機構的經營管理有所助益。

誤區四，統一企業文化的做法而不是本質

這種誤區表現為，在集團文化建設的過程中，集團公司（總部）在要求集團各成員機構與自己在企業文化方面保持統一的時候，更多的是要求各成員機構在做法上與自己保持一致，而不是要求各成員機構在企業文化的本質上與自己保持一致。比如說，集團公司（總部）要求在集團層面評選企業文化先進個人，要求各公司在重要的節假日舉辦活動，要求各公司將企業文化的宣言印刷成精美的文本，要求有名言警句上墻，要求有企業文化衫，總之，在企業文化的具體做法上提出了一系列的要求。

統一企業文化的做法而不是統一企業文化的本質，這在集團公司（總部）來說，在操作上更加的容易，在考核上更加的精準，在形式上更加的豐富多樣，在表現上更加的具體，于是，在集團文化建設的過程中，就變得更加的具有“可行性”。這或許就是為什么在建設集團文化的過程中，很多集團公司（總部）喜歡統一企業文化的做法而不是統一企業文化的本質的真正原因所在。

那種傾向于統一企業文化的做法的人，其實反映了他們在潛意識里的一種心態：交差心態。他不是要將工作真正做好，他把工作當作是自己的差使，大家都是為了交差，領導有要求，我們就要做，而且要做好，但是，這種好不是真正的好，而是讓領導感覺的好，必須要能夠明確地在領導眼前得到呈現。于是，那種有形的、物質的、具體的東西更加受到親睞，那種無形的、精神的、抽象的東西被拋棄，追求的是成果和出成果的速度。而對于企業領導來說，看到“祖國山河一片紅”，也很容易就產生滿足感和成就感，為眼前的情景所激動，很容易就遺忘了企業文化建設的目的和本質。

如果你和企業負責企業文化的人談談，請他們說說自己企業的企業文化狀況和企業文化建設態勢，你能聽到的，很多就是他們關于企業文化的做法，甚至很多是具體的文娛活動。在他們看來，企業文化的做法就是企業文化，企業文化和企業文化建設就是企業文化的做法，好像企業文化的做法就是企業文化建設的主要內容和內在要求，這些做法能不能為企業文化建設服務，能不能加強對企業文化本質的認識，都已經不是考慮的范圍。做法已經獨立本質而存在，成了能自我賦予意義的事物。

其實，企業文化建設更重要的是統一企業文化的本質，本質統一了，做法可以根據具體的情況改變。在IBM，員工一律穿黑色西裝，白襯衣，打黑色領帶，所有員工打卡上班，等等。而在微軟，員工主導自己的工作，沒有“打卡”的制度，上下班時間基本上由自己決定，等等。但是，雖然IBM和微軟的做法差別如此之大，它們的文化本質都是一樣的，那就是平等。在企業中，沒有誰有特權，不論是領導者還是普通員工，大家是平等的。而關于IBM和微軟，還有一個廣為流傳的故事，說的是IBM和微軟要進行一次談判，IBM的人員改變了自己的一貫風格，特意購買了牛仔褲和T恤，而微軟的人員，也特意穿上西裝，打著蹩腳的領帶，當雙方見面的時候，雙方不禁哈哈大笑，為自己和對方的行為覺得有趣。

只要文化的本質一致，文化的做法是可以根據組織的實際而改變。我們大家都知道，士兵必須服從命令、勇敢、戰斗力強，為了在軍隊中打造令行禁止、執行力強的文化，各國都有自己獨特的做法，有不同的士兵守則內容。

企業文化的本質是價值觀，價值觀是企業文化的核心所在，企業文化建設，應該按照推進系統的要求由內而外，從價值觀出發，一步步到達形象層，而不是相反。統一企業文化的做法而不是企業文化的本質，關注表象而不是關注內在，集團文化建設要不失敗都是很難的。

誤區五，硬性要求大一統的企業文化理念

這種誤區表現為，硬性地在集團所屬成員機構中推行大一統的企業文化理念，要求各成員機構照抄照搬集團公司（總部）的文化理念。

這樣的集團企業在中國可謂是遍地都是，很多集團公司（總部）借助于自己的行政權威或者是控股地位，不考慮各成員機構的個體差異和特點，就硬性地在全集團推進統一的企業文化理念。在這樣做的集團公司（總部）看來，好像只有這樣做，才體現了集團公司（總部）的權威，體現了自己在集團中的領導地位，體現了自己對集團的控制。

其實，由于集團包括多個具有獨立法人資格的企業，文化建設就不但要考慮集團的一致性，而且要考慮所屬企業的獨特性和差異性。

一般來說，子公司與集團公司（總部）之間、子公司與子公司之間，會有很多的差異性和獨特性。比如說，它們的業務可能不一致；在行業中的位置可能不一致，有的在上游、有的在下游，有的甚至根本就是不同的行業；所在的地區也可能不一致，有的在東北，有的在華南，甚至有的在國外；經營的方式可能不一致，有的是戰略導向，有的是市場導向，有的是績效導向；面對競爭的激烈程度也可能不一致，有的子公司處在藍海，利潤率高，要求擴大規模，占有市場份額，有的子公司身處紅海，必須奮力拼殺；企業規模也會有很大的差異，從幾十人到幾百人不等；員工的素質也可能相差很大，有的企業的員工都是本科以上學歷，有的企業員工大部分是工人，學歷在中專以下；等等。在有這么多差異的情況下，忽視子公司的個性特點，硬性地在集團推行大一統的企業文化理念，無疑會遇到很多外部和內部的阻力，造成很多的問題，導致企業文化建設的效果大打折扣。

集團文化建設不宜硬性的要求形成大一統的企業文化理念，而是應該在幾個關鍵的方面要求統一，其他的方面由各成員機構根據企業實際情況自主決定內容，然后根據這種綜合的企業文化理念進行集團文化建設。

誤區六，只統一企業標識

這種誤區表現是，在集團文化建設的過程中，集團公司（總部）在推進集團文化建設的時候，只規定集團各成員機構在進行企業文化建設的時候，應該與集團公司（總部）在企業標識上保持一致，而沒有提出更多要求統一的內容。

企業標識是企業文化的重要內容，是企業文化的重要表現形式，是企業文化器物層中最容易被人們關注到的物質形態。統一企業標識也就是統一CIS中的VI，給了集團各成員機構一個統一的外殼，使得集團可以給外界展示一個共同的標志。但是，如果只是盯住企業標識，只要求統一標識，并不能達成集團文化建設的統一。在企業文化結構模型中，形象是企業文化的外顯層，屬于企業文化的最淺層表現，企業標識屬于形象層的內容。而企業文化建設，必須經由推進系統由內而外的進行，也就是由價值觀到形象，而不是相反。想通過統一企業標識而統一集團文化，就是從外而內在建設集團文化，自然難以奏效。

進行集團文化建設并不就是為了有一個集團文化而已，集團文化建設是為了能夠統一集團成員的思維，促進集團經營績效的改進，如果忘記了集團文化建設的這個初衷和目的，那么，集團文化建設對集團企業將毫無價值，而且還是一種成本巨大的活動，給集團所屬各成員機構造成巨大的成本壓力。要想企業文化建設能對企業的經營管理產生影響，必須從管理的角度考慮企業文化建設，將企業文化當作是企業提升競爭力的重要手段，這需要在集團所屬各成員機構的使命、愿景、企業精神和價值觀等內在方面做出努力，并形成統一。

誤區七，把統一當作同一

在集團文化建設的過程中，集團公司（總部）要求集團各成員機構與自己保持統一，但是，在實際的具體操作中，統一卻往往轉變成了同一，轉變成了集團公司（總部）要求集團各成員機構在企業文化上與自己一模一樣。

統一與同一，這是兩個完全不同的詞語。首先，統一是動詞，同一是形容詞；其次，統一是一個動作，同一是一種狀態；最后，統一是一個動態的過程，同一是一種靜止的狀態。統一和同一，它們具有完全不同的內涵：統一反映的是一種動態的內在的和諧共存狀態，相互之間既保持獨立又互相共存，是一個立體的系統；同一反映的是一種表面的同質，相互之間缺少個性，是一個平面的系統。

在集團文化建設的過程中，集團公司（總部）應該追求的是統一而不應該是同一，要求集團各成員機構與集團公司（總部）在使命、愿景、精神、核心價值觀和VI等方面統一起來，在達成了這些方面的統一之后，集團各成員機構可以根據自身具體的實際，采取適合自身的做法來建設企業文化。

我們在前面列出的“誤區一，硬性的要求大一統的企業文化”，除了是因為“硬性”規定、體現集團權勢外，還有就是這種硬性規定很容易就將集團文化的統一性要求，變成對集團各成員機構的“同一性”規定，抹殺了各成員機構的個性和特質，不能適合各成員機構發展的內在要求，無法對各成員機構的經營管理實踐提供助益。

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內容介紹：

作者長期從事企業管理實證研究和咨詢，對企業文化有著深刻而獨特的見解。本書闡述了企業文化各個方面的內涵和細節，是作者長期致力于企業文化積累的精華，其中充滿新穎獨到、鞭辟入里的觀點：

做企業要有血性、賭性、人性。

發財不等于發展，做生意不等于做企業。

員工，要少點主人翁心態，多點打工心態。

企業把管理權限分成三六九等，而不是把人分成三六九等。

管理就是做好三件事：做正確的事，正確地做事，把事做正確。

企業文化是企業和企業人的思想與行為。

企業文化滲透于企業一切活動之中，而又流溢于一切企業活動之上。

企業文化不解決企業當期賺不賺錢的問題，它解決的是企業能否基業長青的問題！

誰的意見正確聽誰的，這是迄今為止關于企業管理最浪漫和最無知的說法。

人有人性，企業有企業性。談到企業，除了要關注人性外，還要關注企業性，要從企業的角度考慮問題，不能以人性妨礙和遮蔽企業性。

“以人為本”并非以所有的人為本，也不是以空泛的人性為本，而是以“人才”為本，以秉承企業價值觀的人為本。

做企業要做正（不做秀、不做騙）；做實（做基礎、做內功）；做強（做能力、做優勢）；做大（做擴張、做規模）。

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信用五論

記不住的行為規范

發財不等于發展，做生意不等于做企業

做企業要有賭性、血性、人性

不想當元帥的士兵不是好士兵

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人性與企業性

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價值觀塑造八項原則

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服務做得好是本分，不是雷鋒

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萬德萊破產與企業文化神話

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